Warum Mitarbeitende sich mit Mediation häufig schwertun
Und was Unternehmen tun können, um Konfliktklärung zu erleichtern
Management Summary:
Warum Mitarbeitende sich mit Mediation schwertun
Und was Unternehmen tun können, um Konfliktklärung zu erleichtern
Die wichtigsten Erkenntnisse auf einen Blick:
1. Konfliktkompetenz ist häufig nicht ausreichend entwickelt
Mitarbeitende wünschen sich in Konfliktsituationen meist vor allem eines: dass die Belastung endet und wieder Ruhe in die Zusammenarbeit und das Team einkehrt. Sich aktiv auf eine Konfliktklärung oder Mediation einzulassen, fällt dagegen vielen schwer.
Denn wirkliche Klärung erfordert mehr als die bloße Teilnahme an einem Gespräch. Sie bedeutet, sich dem Konflikt zu stellen, die eigenen Anteile zu sehen und auch Unangenehmes aushalten zu können. Sie verlangt Offenheit und Ehrlichkeit, die Bereitschaft zur Selbstreflexion und zum Perspektivwechsel sowie die Übernahme von Verantwortung für das eigene Handeln. Und sie setzt voraus, sich aktiv einzubringen und wirklich an einer Lösung mitwirken zu wollen.
2. Konfliktklärung ist aufwändig und anstrengend
Konflikte am Arbeitsplatz sind anstrengend. Viele wünschen sich ein Ende der Belastung, scheuen aber den zeitlichen Aufwand und ganz besonders die persönliche Auseinandersetzung, die eine echte Klärung erfordert.
3. Teilnahme ist nicht gleich echte Beteiligung
Allein die Tatsache, dass eine Mediation angeboten und von der Führung nachdrücklich empfohlen wird, bedeutet noch nicht, dass die betroffenen Mitarbeitenden auch wirklich bereit sind, den Konflikt zu klären. Fehlt die innere Klärungsbereitschaft, sind Mitarbeitende zwar in der Mediation anwesend, bleiben innerlich jedoch auf Distanz und halten Wesentliches zurück, das für eine echte Klärung erforderlich wäre.
4. Wirkliche Konfliktklärung erfordert mehr
Um einen Konflikt wirklich zu klären – unabhängig davon, ob durch Mediation oder ein anderes Konfliktklärungsverfahren – braucht es Konfliktkompetenz. Dazu gehören Kommunikationsfähigkeit und Selbstreflexion ebenso wie der Mut, sich auf den anderen und dessen Sichtweise einzulassen. Es braucht aber auch Vertrauen in den Klärungsprozess und die Zuversicht, dass die Auseinandersetzung zu einer Verbesserung führen kann. Vielen Menschen fehlt die Sicherheit im konstruktiven Umgang mit Konflikten oder sie haben entsprechende Fähigkeiten nicht ausreichend entwickelt. Sie erleben Konflikte als höchst unangenehm, mitunter sogar als bedrohlich, besonders im beruflichen Kontext.
5. Unternehmen können viel zur Konfliktklärung beitragen
Führungskräfte und Unternehmen schaffen den Rahmen für eine gelingende Konfliktklärung: durch eine klare Haltung, die Einforderung von Verantwortung und Verbindlichkeit, durch Vertraulichkeit und die Bereitstellung geeigneter Klärungsprozesse sowie durch die klare Botschaft, dass bestehende Konflikte nicht ignoriert, sondern aktiv und konstruktiv bearbeitet werden müssen.
Die Teilnahme an einer Mediation bleibt freiwillig – die Verantwortung, Konflikte am Arbeitsplatz konstruktiv zu bearbeiten und an einer respektvollen und arbeitsfähigen Zusammenarbeit mitzuwirken, jedoch nicht.
Fazit: Mediation braucht mehr als die Bereitschaft zur Teilnahme
Sie braucht die echte Beteiligung der involvierten Mitarbeitenden.
Sie braucht eine klare, unterstützende Haltung des Unternehmens und seiner Führungskräfte zur Mediation sowie einen Rahmen, der professionelle Konfliktklärung ermöglicht und fördert.
So kann Mediation am Arbeitsplatz dazu beitragen, Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen und aus einem belastenden Konflikt eine neue Grundlage für professionelle Zusammenarbeit zu entwickeln.
Mediation ist für Mitarbeitende oft ein schwieriges Thema
Zumindest ist das eine Erfahrung, die ich in meiner Arbeit immer wieder mache.
Dass Mitarbeitende sich mit Mediation und Konfliktklärung oft schwertun, ist durchaus verständlich. Konfliktsituationen sind für sich genommen schon energieraubend und ihre Klärung erfordert häufig noch einmal zusätzliche Anstrengung. Dennoch lohnt sich diese Anstrengung. Davon bin ich aus der Erfahrung meiner langjährigen Tätigkeit überzeugt.
Mediation kann ein sehr wirksames Verfahren sein, um Konflikte am Arbeitsplatz zu klären. Sie bietet einen geschützten Rahmen, in dem die Beteiligten ihre Sichtweisen darstellen, Interessen offenlegen, Missverständnisse klären und tragfähige Vereinbarungen für die weitere Zusammenarbeit entwickeln können.
Und trotzdem zeigt sich in der Praxis immer wieder: Allein die Tatsache, dass eine Mediation angeboten oder von der Führungskraft ausdrücklich befürwortet wird, führt noch lange nicht dazu, dass die Beteiligten auch wirklich bereit sind, sich auf die Klärung des Konflikts einzulassen.
Manchmal sitzen alle Beteiligten im Raum. Es wird gesprochen. Vielleicht wird sogar eine Vereinbarung formuliert. Und dennoch bleibt am Ende der Eindruck zurück: Der Konflikt ist nicht wirklich geklärt. Die Situation hat sich vielleicht beruhigt oder etwas geordnet. Nach außen hin scheint der Konflikt bearbeitet – im Verhältnis zwischen den Beteiligten besteht er jedoch weiter.
Hier stelle ich mir immer wieder die Frage: Warum ist das so? Warum fällt es vielen Menschen so schwer, sich auf eine Konfliktklärung einzulassen?
Der Wunsch: Der Konflikt soll endlich vorbei sein
Der Konflikt mit der Kollegin oder dem Kollegen soll endlich vorbei sein – das wünschen sich die meisten Mitarbeitenden, die in einen Konflikt am Arbeitsplatz verstrickt sind.
Was vielen dagegen deutlich schwerer fällt, ist, selbst aktiv zu seiner Klärung beizutragen und sich auf einen Konfliktklärungsprozess einzulassen. Gerade vor einer gezielten Konfliktbearbeitung, insbesondere im Rahmen einer Mediation, schrecken viele zurück.
Aus meiner Erfahrung als Mediatorin liegt das meist nicht daran, dass Menschen ihren Konflikt grundsätzlich nicht lösen möchten. Sie wünschen sich durchaus, dass die Belastung endet, wieder Ruhe in die Beziehung und das Team einkehrt und ein unbelasteteres Miteinander möglich wird. Gleichzeitig fällt es vielen schwer, sich wirklich auf den Weg der Klärung einzulassen.
Denn Konfliktklärung verlangt mehr, als nur über den anderen zu sprechen. Sie verlangt die Bereitschaft, mit dem anderen zu sprechen und sich auf einen echten Austausch einzulassen.
Das ist ein wesentlicher Unterschied.
Über den anderen zu sprechen, ist in der Regel leichter. Man kann erklären, was der andere falsch macht, warum dessen Verhalten unverständlich, unfair oder belastend ist. Und man kann sich bei Kolleginnen und Kollegen beschweren und zugleich Bestätigung und Unterstützung für die eigene Sichtweise suchen.
Mit dem anderen zu sprechen, ist deutlich anspruchsvoller. Es bedeutet, sich der Situation zu stellen, die eigene Wahrnehmung zu formulieren, dem anderen zuzuhören, Widerspruch auszuhalten und möglicherweise auch den eigenen Anteil am Konflikt zu erkennen.
Konflikte am Arbeitsplatz mit Mediation klären – ein sensibles Thema
Konfliktklärung im Arbeitskontext ist häufig besonders sensibel. Die Beteiligten begegnen sich nicht freiwillig, sondern im Rahmen beruflicher Rollen, Zuständigkeiten und Abhängigkeiten. Sie arbeiten weiterhin im selben Team, vertreten sich gegenseitig, begegnen sich in Besprechungen oder sind in ihrer täglichen Arbeit aufeinander angewiesen.
Gerade deshalb fällt Offenheit vielen schwer.
Die Sorge, das Gesicht zu verlieren, Schwäche zu zeigen oder später mit den eigenen Aussagen konfrontiert zu werden, ist im Arbeitskontext nicht selten groß. Manche Mitarbeitende befürchten, dass ihre Offenheit gegen sie verwendet werden könnte. Andere möchten nicht als schwierig, empfindlich, stur oder streitsüchtig gelten. Auch die Sorge, dass ein persönliches Bedürfnis nicht ernst genommen oder als unwichtig abgetan wird, wenn es offen ausgesprochen wird, kann einer wirklichen Konfliktklärung entgegenstehen. Denn wer offenlegt, was ihm wichtig ist oder was ihm fehlt, macht sich damit auch ein Stück weit verletzlich.
Deshalb bleiben viele vorsichtig. Sie sagen nur das, was aus ihrer Sicht gesagt werden muss. Sie halten Wesentliches zurück, vermeiden klare Aussagen oder sprechen nicht aus, was sie tatsächlich bewegt.
Formal findet dann ein Gespräch statt. Die eigentliche Klärung bleibt jedoch aus.
Beteiligte sind sich ihrer eigenen Interessen oft nicht bewusst
Doch nicht immer liegt es allein daran, dass Beteiligte ihre Interessen und Bedürfnisse nicht offen aussprechen wollen. Manchmal ist ihnen selbst noch gar nicht bewusst, was hinter ihren Forderungen, Positionen oder Vorwürfen eigentlich steht.
Viele Beteiligte wissen sehr genau, was sie stört. Sie wissen, welches Verhalten sie ärgert, welche Aussagen sie verletzt haben oder welche Situationen sie als ungerecht erleben. Häufig wissen sie auch sehr genau, was sie vom anderen erwarten oder wie die Situation aus ihrer Sicht sein sollte.
Weniger bewusst ist ihnen dagegen oftmals, welches eigentliche Interesse dahintersteht:
- Was ist ihnen wirklich wichtig?
- Was ist für sie wertvoll?
- Was möchten sie für sich erreichen oder bewahren?
Geht es um Verlässlichkeit? Um Respekt? Um Anerkennung? Um Sicherheit? Um Entlastung? Um klare Grenzen? Oder um das Gefühl, nicht übergangen oder ausgenutzt zu werden?
Hinter einem scheinbar sachlichen Konflikt kann deshalb ein tieferes Thema liegen. Gestritten wird vielleicht über Zuständigkeiten, Arbeitsabläufe, Absprachen oder Aufgabenverteilungen. Dahinter kann jedoch ein unerfülltes Bedürfnis stehen, etwa nach Wertschätzung, Fairness, Verlässlichkeit, Zugehörigkeit oder Anerkennung.
Wird nur das vordergründige Sachthema bearbeitet, das dahinterliegende Interesse oder Bedürfnis aber weder erkannt noch ernst genommen, kann der eigentliche Konflikt bestehen bleiben. Eine auf der Sachebene gefundene Lösung führt dann nicht zwangsläufig zu einer Klärung auf der Beziehungsebene.
Solange die dahinterliegenden Interessen und Bedürfnisse nicht bewusst und damit auch nicht sichtbar werden, verharren Konflikte häufig auf der Ebene von Positionen und Vorwürfen.
Dann heißt es zum Beispiel:
- „Der hält sich nie an Absprachen.“
- „Die macht immer ein Drama.“
- „Ich bin immer derjenige, der nachgeben soll.“
- „Mit ihr kann man nicht reden.“
Solche Aussagen machen deutlich, dass Belastung vorhanden ist. Sie führen aber selten zu einer Klärung, solange nicht deutlich wird, welche Interessen, Erwartungen und Bedürfnisse hinter den Positionen und Vorwürfen stehen.
So widersprüchlich es zunächst klingen mag: Manchmal erscheint es leichter, im Konflikt zu bleiben, als ihn wirklich zu bearbeiten.
Warum es leichter erscheint, im Konflikt zu bleiben
- Es ist leichter, den eigenen Ärger auszuleben, als zu erklären, was einen wirklich bewegt.
- Es ist leichter, Vorwürfe zu wiederholen, als eigene Bedürfnisse zu formulieren.
- Es ist leichter, auf der eigenen Position zu beharren, als sich ernsthaft mit der Perspektive des anderen auseinanderzusetzen.
- Es ist leichter, Recht haben zu wollen, als gemeinsam nach einer tragfähigen Lösung zu suchen.
In vielen Konflikten verharren die Beteiligten zunehmend in ihren eigenen Positionen, ohne die Perspektive des anderen noch wirklich wahrzunehmen – oder wahrnehmen zu wollen. Die eigene Sichtweise wird zunehmend als die einzig richtige wahrgenommen. Das Verhalten des anderen wird interpretiert, bewertet und häufig auch moralisch eingeordnet.
Genau dadurch verfestigt sich der Konflikt.
Aus einem Sachthema wird ein Beziehungsthema. Aus einer Irritation wird Misstrauen. Aus einem Vorwurf wird ein Muster. Und irgendwann geht es nicht mehr nur darum, was passiert ist, sondern darum, wie die Beteiligten einander grundsätzlich sehen und zueinander stehen.
Wenn Mitarbeitende "keine Mediation brauchen” - und nur auf Wunsch der Führungskraft teilnehmen
In meiner Praxis erlebe ich gelegentlich, dass Mitarbeitende die Teilnahme an einer Mediation ausdrücklich ablehnen. Die Begründung lautet dann beispielsweise: „Ich habe kein Problem. Ich brauche keine Mediation. Für mich ist alles in Ordnung.“
Häufiger kommt es jedoch vor, dass Mitarbeitende zwar an der Mediation teilnehmen, sich aber nicht aus eigener Überzeugung auf den Klärungsprozess einlassen. Sie nehmen teil, weil die Führungskraft dies ausdrücklich wünscht, weil der Druck im Team zunehmend größer wird oder weil sie es sich mit ihren Vorgesetzten nicht verscherzen möchten.
Formal sind sie dann anwesend. Innerlich bleiben sie jedoch auf Distanz.
Entsprechend begrenzt kann ihre Bereitschaft sein, sich wirklich auf den Klärungsprozess einzulassen. Wesentliche Gedanken oder Vorbehalte bleiben unausgesprochen. Manchmal stimmen Beteiligte schließlich auch einer Lösung zu, weil eine Einigung erwartet wird – nicht, weil sie diese Lösung tatsächlich mittragen.
Das Ergebnis bleibt dann häufig hinter den Möglichkeiten und Chancen einer Mediation zurück.
Es entsteht vielleicht eine Vereinbarung. Möglicherweise wird sie sogar unterschrieben. Innerlich bleibt bei einzelnen Beteiligten jedoch das Gefühl:
„Ich habe dem zugestimmt, weil es von mir erwartet wurde – aber nicht, weil der Konflikt für mich wirklich geklärt ist.“
Nach außen hin erscheint der Konflikt damit zunächst gelöst oder zumindest beruhigt. Ob die getroffene Vereinbarung in der weiteren Zusammenarbeit tatsächlich mitgetragen und gelebt wird, ist jedoch eine andere Frage. Die Beteiligten kommunizieren möglicherweise weiterhin nur das Notwendigste miteinander und gehen sich ansonsten so gut es geht aus dem Weg.
Eine nachhaltige Klärung der Konfliktsituation und eine Verbesserung der Beziehung zwischen den Beteiligten sind damit nicht zwangsläufig erreicht. Nach außen hin mag die Situation befriedet wirken – vielleicht auch, weil gegenüber Führungskraft oder HR signalisiert werden soll, dass der Konflikt beendet ist. Unter der Oberfläche kann er jedoch weiterwirken oder erneut aufbrechen.
Die Erwartung: Die Führungskraft soll über die Lösung des Konflikts entscheiden
Ein weiterer Grund kann darin liegen, dass Mitarbeitende erwarten, dass die Führungskraft den Konflikt für sie entscheidet.
Die Führungskraft soll klären, wer Recht hat, wer sich falsch verhalten hat und welche Lösung nun gilt. Die Entscheidung soll möglichst so ausfallen, dass die eigene Sichtweise bestätigt und die favorisierte Lösung zum Tragen kommt.
Das ist menschlich verständlich und entlastet zunächst. Wer die Entscheidung über den Konflikt der Führungskraft überlässt, muss sich selbst weniger aktiv in den oft anstrengenden Klärungsprozess einbringen. Auch die Auseinandersetzung mit der Perspektive des anderen und dem eigenen Anteil am Konflikt lässt sich auf diese Weise ein Stück weit vermeiden. Die Verantwortung für die Lösung wird – zumindest teilweise – an die Führungskraft abgegeben.
Doch genau darin liegt eine Gefahr:
Denn nicht jeder Konflikt lässt sich durch eine Entscheidung der Führungskraft nachhaltig klären. Führungskräfte können Rahmenbedingungen setzen, Entscheidungen treffen und klare Erwartungen an die Zusammenarbeit formulieren.
Die eigentliche Klärung eines zwischenmenschlichen Konflikts können sie den Beteiligten jedoch nicht abnehmen.
Wird eine Entscheidung der Führungskraft von einer oder mehreren Konfliktparteien zudem nicht als gerecht oder angemessen empfunden, kann neue Unzufriedenheit entstehen. Der ursprüngliche Konflikt ist damit nicht unbedingt geklärt, sondern verlagert oder erweitert sich möglicherweise: auf die Führungskraft, auf andere Kolleginnen und Kollegen oder auf das gesamte Team.
Aus einem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitenden kann so zusätzlich ein Konflikt mit der Führungskraft entstehen – oder sich eine Konfliktdynamik entwickeln, die zunehmend das gesamte Team erfasst.
Was wirksame Konfliktklärung braucht
Um einen Konflikt nachhaltig zu klären, braucht es mehr als ein geeignetes Verfahren.
Wirksame Konfliktklärung erfordert Konfliktkompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Selbstreflexion und vor allem Mut.
- Den Mut, sich der Situation und dem Konflikt wirklich zu stellen.
- Den Mut, offen auszusprechen, was belastet und was einem wichtig ist.
- Den Mut, die eigenen Interessen und Bedürfnisse sichtbar zu machen.
- Den Mut, die eigene Position und den eigenen Anteil am Konflikt zu überprüfen.
- Den Mut, dem anderen zuzuhören und dessen Perspektive ernst zu nehmen, ohne sie sofort zu bewerten.
- Den Mut, Verantwortung für das eigene Handeln und die weitere Zusammenarbeit zu übernehmen.
Diese Fähigkeiten, die sich auch unter dem Begriff der Konfliktfähigkeit zusammenfassen lassen, sind nicht selbstverständlich. Viele Menschen haben nicht oder nur unzureichend gelernt, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten und auch in schwierigen Situationen offen und lösungsorientiert zu kommunizieren. Sie erleben Konflikte als äußerst unangenehm, weil sie die gewünschte Harmonie und das Miteinander stören und mitunter als Angriff, Bedrohung oder persönliches Risiko empfunden werden. Viele Menschen versuchen deshalb verständlicherweise, Konflikten möglichst aus dem Weg zu gehen.
Gerade deshalb ist es wichtig, eine Mediation nicht nur formal anzubieten, sondern sie sorgfältig vorzubereiten und in einen professionellen Klärungsrahmen einzubetten.
Was Unternehmen tun können, um die Bereitschaft zur Konfliktklärung zu fördern
Unternehmen können viel dazu beitragen, dass Mediation nicht als Druckmittel, sondern als echte Chance zur Klärung erlebt wird.
Dazu gehört zunächst Aufklärung: Die Beteiligten sollten verstehen, was Mediation ist – und was sie nicht ist. Es geht nicht um Schuldzuweisung, Bloßstellung oder ein Urteil darüber, wer Recht oder Unrecht hat. Es geht um einen strukturierten Klärungsprozess, gegenseitiges Verstehen und die Entwicklung tragfähiger Vereinbarungen für die weitere Zusammenarbeit.
Ebenso wichtig ist ein klarer Rahmen:
- Warum ist die Klärung notwendig?
- Was ist das Ziel?
- Welche Rolle hat die Führungskraft?
- Welche Rolle hat die Mediatorin oder der Mediator?
- Was bleibt vertraulich?
- Was wird dokumentiert?
- Und was wird von den Beteiligten im Klärungsprozess erwartet?
Auch Führungskräfte spielen dabei eine wichtige Rolle. Sie sollten deutlich machen, dass bestehende Konflikte nicht einfach ignoriert werden können und bearbeitet werden müssen – ohne die Mediation selbst zum Zwangsinstrument zu machen.
Es braucht eine klare Botschaft:
- Der Konflikt muss bearbeitet werden.
- Die Teilnahme an einer Mediation bleibt freiwillig.
- Die Verantwortung für eine respektvolle und arbeitsfähige Zusammenarbeit bleibt bestehen.
Wenn dieser Rahmen gut gesetzt ist, steigt die Chance, dass Beteiligte sich nicht nur formal, sondern auch innerlich auf den Prozess einlassen.
Mediation wirkt nicht durch Anwesenheit, sondern durch echte Beteiligung
Für eine erfolgreiche Mediation reicht es nicht aus, dass alle Beteiligten im Raum sitzen. Entscheidend ist, ob sie auch innerlich bereit sind, sich auf den Klärungsprozess einzulassen.
Eine Mediation kann ihre Wirkung nur entfalten, wenn die Beteiligten bereit sind, sich auf diesen Prozess einzulassen: mit Offenheit, Ehrlichkeit, Selbstreflexion und der Bereitschaft, die Perspektive des anderen anzuhören und sich ernsthaft mit ihr auseinanderzusetzen.
Das ist anspruchsvoll. Aber genau darin liegt die Chance.
Denn echte Konfliktklärung bedeutet nicht, dass am Ende alle einer Meinung sein müssen.
Echte Konfliktklärung bedeutet, dass unterschiedliche Sichtweisen ausgesprochen, dahinterliegende Interessen verstanden, Verantwortung übernommen und verbindliche Vereinbarungen für die weitere Zusammenarbeit getroffen werden können.
So kann wieder Arbeitsfähigkeit entstehen und aus einem belastenden Konflikt eine neue Grundlage für Zusammenarbeit werden.
Es gibt Konflikte im Team und Ihre Mitarbeitenden scheuen eine Mediation?
Oder stellen Sie fest, dass Gespräche stattfinden, aber keine wirkliche Klärung gelingt?
Als zertifizierte Mediatorin und zertifizierte Business- und Team-Coach unterstütze ich Unternehmen und ihre Mitarbeitenden dabei, Vertrauen in Mediation zu entwickeln und die Bereitschaft zu fördern, Konflikte aktiv anzugehen und zu klären. So kann für alle Beteiligten eine Perspektive entstehen, gemeinsam tragfähige und nachhaltige Lösungen für die weitere Zusammenarbeit zu entwickeln.
Gerne begleite ich Sie dabei, einen passenden Rahmen für Mediation, Konfliktklärung oder die Bearbeitung von Konflikten im Team zu schaffen – vertraulich, strukturiert und mit Blick auf die Menschen ebenso wie auf die Anforderungen Ihres Unternehmens.
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