Warum Wegschauen Mobbing begünstigt
Mobbing und Führung - ein Kultur- und Verantwortungsthema
Abfällige Bemerkungen, böse Blicke, genervtes Schnaufen, bewusstes Ignorieren oder Bloßstellen – all das sind Verhaltensweisen, die im Arbeitsalltag häufig noch als „zwischenmenschliche Reibereien“ oder als persönlicher Konflikt abgetan werden. Richten sie sich jedoch gezielt gegen eine Person und finden über Wochen oder Monate hinweg statt, haben sie klaren Mobbingcharakter. Was dabei oft übersehen wird: zwischen Mobbing und Führung besteht ein enger Zusammenhang.
Denn Mobbing ist mehr als ein Konflikt. Es kann sich aus ungelösten oder schlecht bearbeiteten Konflikten entwickeln – muss es aber nicht. Häufig entsteht Mobbing verdeckt, schleichend und strukturell: durch Konkurrenz, Machtungleichgewichte, Frust, Bevorzugung einzelner, implizite Allianzen oder durch Führung, die grenzüberschreitendes Verhalten duldet oder nicht klar adressiert.
In der Praxis zeigt sich immer wieder: ob sich Mobbing verfestigt oder gestoppt wird, hängt maßgeblich vom Verhalten der Führungskräfte ab.
Nicht zwangsläufig durch deren aktives Tun, sondern durch Wegschauen, Bagatellisierung oder eine unklare Haltung.
Wie schleichend und wirksam solche Dynamiken entstehen können, zeigt das folgende Praxisbeispiel.
Mobbing im Arbeitsalltag: Wenn Grenzen überschritten werden, Machtspiele und Manipulation zum Alltag werden
Ein Beispiel aus der Praxis:
„Sag mal, dein Sternzeichen ist doch Krebs, oder?“
Die Abteilungsleiterin steht im Pausenraum, spricht ihre Mitarbeiterin direkt an, Kolleg:innen sind anwesend.
„Ich habe neulich eine Studie gelesen. Krebse liegen auf einer Skala von null bis zehn bei neun – wenn es um böse Menschen geht.“
Ein kurzer Moment der Irritation, verlegene Blicke werden ausgetauscht – niemand reagiert.
Was für Außenstehende wie ein unpassender, vielleicht geschmackloser Kommentar wirkt, ist in Wahrheit der sichtbare Endpunkt einer Entwicklung, die längst zuvor begonnen hat.
Das Beispiel ist fiktiv und bewusst verdichtet. Aber es steht für Situationen, wie ich sie in meiner Arbeit als Mediatorin und Business Coach im Alltag von Teams und Kolleg:innen leider immer wieder erlebe.
Was mich hier immer wieder erschüttert und fassungslos macht: solche Situationen sind nicht harmlos. Sie sind entwürdigend, diskreditierend und zutiefst belastend für die Betroffenen – und sie entstehen selten zufällig.
Mobbing und Führung - Die Vorgeschichte:
Über Monate hinweg hatte dieselbe Abteilungsleiterin ihrer Mitarbeiterin – die noch nicht lange im Team war – immer wieder von einer Kollegin erzählt, einer Projektleiterin, mit der sie regelmäßig zusammenarbeitete.
Sie sprach über die Kollegin nicht beiläufig und auch nicht neutral. Vielmehr kritisierte sie deren Arbeitsweise, äußerte sich abfällig über ihr Auftreten, ihr Aussehen, ihre Art sich zu kleiden und ihr Alter. Sie warnte die Mitarbeiterin davor, sich dieser Projektleiterin zu sehr anzunähern und sich mit ihr abzugeben, denn diese sei manipulativ, habe andere „herausgedrängt“, mehrere Mitarbeitende hätten wegen ihr gekündigt. Deshalb sei sie auch schon abgemahnt worden.
Mobbing beginnt oft im Verborgenen
Solche Äußerungen sind kein offener Konflikt, sie richten sich gezielt gegen eine Person, um diese in ein schlechtes Licht zu rücken, abzuwerten und auszugrenzen.
Typischerweise werden sie der betroffenen Person gegenüber nicht direkt geäußert, sondern im Hintergrund, ausschließlich unter vier Augen, so dass die betroffene Person es nicht mitbekommt. Manch einer wird es als „Lästern“ bezeichnen, tatsächlich sind es gezielte Spitzen und Angriffe – und entfalten gerade dadurch ihre zerstörerische Wirkung.
Eine toxische Dynamik entsteht:
Die Mitarbeiterin geriet zunehmend in einen Loyalitätskonflikt. Immer häufiger stellte sie sich die Frage, wie sollte sie sich in diesen Situationen verhalten solle?
Loyal gegenüber ihrer direkten Vorgesetzten – oder offen gegenüber der Projektleiterin, die sie bislang als professionell und positiv erlebt hatte?
Was für Mobbingdynamiken typisch ist
Die betroffene Person wird nicht offen angegriffen, sondern über andere definiert.
Meinungen werden vorgeprägt, Haltungen gelenkt, Beziehungen beeinflusst.
Nach außen bleibt alles scheinbar ruhig.
Nach innen entsteht Druck.
Wenn Klärung scheitert und Mobbing eskaliert:
Schließlich wurde die Situation für die neue Mitarbeiterin zu belastend. Sie suchte das Gespräch mit ihrer Vorgesetzten unter vier Augen. Sie schilderte ihr, wie belastend die negativen Äußerungen für sie seien, und bat sie darum, diese künftig zu unterlassen.
Die Reaktion der Vorgesetzen fiel heftig aus.
Sie wurde wütend, beschimpfte die Mitarbeiterin und erklärte ihr, niemand im Team könne sie leiden – nicht nur weil sie unerfahren und fachlich nicht auf der Höhe sei, sondern auch weil sie zu dick sei. Sie selbst sei die Einzige, die zu ihr halte. Ohne ihren Einsatz gegenüber der Geschäftsleitung wäre sie in der Probezeit längst entlassen worden.
An dieser Stelle wird deutlich:
Hier geht es nicht mehr um einen sachlichen Konflikt.
Hier geht es um Macht, Abhängigkeit und Loyalität.
Zurück blieb eine zutiefst verunsicherte Mitarbeiterin – plötzlich wurde sie zur Zielscheibe der Angriffe.
Mobbing wird offiziell und endet trotz
Mediation nicht:
Über Umwege erfuhr schließlich auch die Projektleiterin von den Vorgängen. Sowohl sie als auch die Mitarbeiterin wandten sich an Geschäftsleitung und Personalabteilung und beschrieben das Geschehen als Mobbing.
Ein Mediationsverfahren wurde eingeleitet – Beteiligte waren die Abteilungsleiterin, ihre neue Mitarbeiterin und die Projektleiterin.
Die Vorgabe der Geschäftsleitung: Es müsse gehandelt werden, um der Fürsorgepflicht nachzukommen. Ziel sei es, einen Code of Conduct zu entwickeln und zu vereinbaren. Die Beteiligten sollten miteinander eine Vereinbarung treffen, wie sie sich künftig zueinander verhalten werden, um Konflikte zu vermeiden und professionell im Team miteinander umzugehen. Die Mediation solle außerdem zügig durchgeführt werden, um das Tagesgeschäft nicht zu sehr zu beeinträchtigen.
In der Mediation stritt die angreifende Abteilungsleiterin sämtliche Vorwürfe ab. Zu keinem Zeitpunkt habe sie sich gegenüber ihrer Mitarbeiterin negativ über die Kollegin geäußert. Alles sei ein Missverständnis. Mobbing liege nicht vor. Der Mobbingvorwurf müsse in jedem Fall zurückgenommen werden.
Die Mitarbeiterin äußerte wie sehr sie vom Verhalten ihrer Vorgesetzten enttäuscht sei und blieb dabei, dass sie sich monatelang die negativen Bemerkungen über die Kollegin anhören musste. Auch die Projektleiterin nahm den Mobbingvorwurf nicht zurück.
Mediation bei Mobbingvorwurf
Bei Mobbingvorwürfen stößt Mediation dann an Grenzen, wenn sie ausschließlich als formaler Schritt verstanden wird.
Mediation kann ein wirksames Instrument sein – sie braucht jedoch eine klare Führungshaltung, eine sorgfältige Einordnung des Geschehens und die Bereitschaft, Verantwortung auch dort zu übernehmen, wo es unbequem wird.
Wegschauen der Führung verstärkt Mobbing:
Was folgte, war keine Entspannung.
Die angreifende Abteilungsleiterin richtete ihre Aufmerksamkeit nun verstärkt auf ihre Mitarbeiterin. Frühere Fehler wurden hervorgeholt, kleinste Abweichungen öffentlich im Team thematisiert.
Die Geschäftsleitung bekam vieles davon mit – griff jedoch nicht ein. Gesprächswünsche der Mitarbeiterin wurden nach wie vor konsequent abgelehnt – mit Verweis auf die abgeschlossene Mediation.
Was nach außen wie Neutralität wirkte, wurde von der Mitarbeiterin und vom Team anders gelesen:
nämlich, dass die Abteilungsleiterin den Rückhalt der Geschäftsleitung hat, deren Schutz und stilles Einverständnis. Zurück blieben Unglauben und Frustration darüber, dass herabsetzendes Verhalten gegenüber Kolleg:innen geduldet wird und ohne Konsequenzen bleibt. insert your Heading here!
Genau hier ist Führung gefragt
Mobbing wird nicht nur durch die Angreifer:innen entfaltet, sondern durch Führungsstrukturen ermöglicht und getragen.
Solche Situationen sind ein wichtiger Anlass für Führungskräfte, innezuhalten.
Nicht, um Schuld zu verteilen. Sondern, um hinzusehen und zu prüfen, welche Dynamik entstanden ist – und welche Rolle ihr Führungsverhalten – selbst, wenn es so nicht beabsichtigt oder gewollt ist – dabei spielt.
Denn Führung kann Mobbing begünstigen.
Sie kann es aber auch begrenzen und stoppen.
Für reflektierte und verantwortungsbewusste Führungskräfte ist es hilfreich, sich an dieser Stelle einige zentrale Fragen zu stellen.
Reflexion für Führungskräfte: Vier Fragen im Umgang mit Mobbing
1. Was verstehe ich hier eigentlich unter Führung?
Geht es mir primär darum, das Tagesgeschäft und die Abläufe im täglichen Betrieb aufrechtzuerhalten?
Oder geht es mir auch darum, Verantwortung für das Miteinander im Team und das Wohlbefinden der Menschen hier zu übernehmen?
2. Wo endet Loyalität gegenüber verdienten Mitarbeitenden – und wo beginnt Verantwortung?
Wie viel Nähe zu leistungsstarken Mitarbeitenden ist für mich in meiner Rolle hilfreich?
Ab welchem Punkt steht sie mir im Weg und verhindert notwendige Grenzsetzung und klare Worte?
3. Habe ich mich aktiv eingesetzt, um Konflikte oder kritische Situationen zu klären?
Habe ich Konflikte aus Sorge vor weiteren Konsequenzen geduldet und verwaltet?
Habe ich verstanden, was geschehen ist und die Dynamik erkannt?
Oder habe ich nur formal dokumentiert, dass „etwas getan wurde“, etwa durch ein pro forma durchgeführtes Mediationsverfahren?
4. Was bedeutet Fürsorgepflicht jenseits von Prozessen?
Reicht ein Klärungsprozess – oder braucht es Haltung, Präsenz und konsequentes Handeln als Führungskraft?
Herausforderung Mobbing - Zwischen Führungsanspruch, Verantwortung und Realität
Mobbingdynamiken stellen auch für Führungskräfte eine erhebliche Herausforderung dar. In aller Regel geraten sie nicht aus böser Absicht in solche Situationen. Vielmehr handeln sie - wie im Schaukasten rechts dargestellt - häufig aus durchaus nachvollziehbaren und positiven Motiven heraus.
All diese Motive sind menschlich. Und dennoch zeigt die Praxis immer wieder:
Gerade gut gemeintes Zögern, Zurückhaltung oder Abwarten kann Mobbing ungewollt stabilisieren – und ihm genau den Raum geben, den es braucht, um sich weiter zu entfalten.
Warum Führungskräfte in Mobbingsituationen zögern
Um Konflikte nicht unnötig zu eskalieren
Aus Angst geschätzte oder leistungsstarke Mitarbeitende zu verlieren
Um hohen Zeitdruck und operativen Zwängen gerecht zu werden
Unsicherheit im Umgang mit Konflikten und klärenden Gesprächen
Fehlende Sicherheit im Umgang mit Macht- und Loyalitätsdynamiken
Oder erleben Sie, dass Maßnahmen zur Klärung zwar umgesetzt wurden, sich die Situation im Team jedoch nicht nachhaltig verändert hat?
Gerne unterstütze ich Sie im Rahmen von:
um Dynamiken einzuordnen, Führungsrollen zu klären und tragfähige nächste Schritte zu entwickeln. Ob für einzelne Teams, Führungskräfte oder auf Organisationsebene – ich begleite Sie professionell, wirksam und mit klarem Blick auf die Dynamiken hinter dem Offensichtlichen.
Ziel ist es, Mobbing wirksam zu begrenzen und Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen Menschen gesehen werden und sich respektiert fühlen.
Erfahren Sie mehr über meinen Beratungsansatz und
Kontaktieren Sie mich gerne hier
Stehen Sie als Führungskraft oder Organisation vor belastenden Mobbingdynamiken?