Ist Quiet Quitting wirklich so negativ zu betrachten, wie innere Kündigung …

… oder kann es vielmehr auch Chancen eröffnen, um im Job gesunde Grenzen zu setzen und die Mitarbeiterführung zu verbessern?

 

Quiet Quitting, einer der momentanen Trendbegriffe in der neuen Arbeitswelt, hat auf den ersten Blick einen negativen Beigeschmack. Denn setzt man sich nicht näher mit diesem Begriff auseinander, könnte man dazu neigen Quiet Quitting mit innerer Kündigung gleichzusetzen. Aber ist diese Sichtweise tatsächlich richtig oder greift sie zu kurz und werden so die damit verbundenen Chancen nicht erkannt? Der nachfolgende Beitrag beschäftigt sich mit Quiet Quitting und innerer Kündigung, den Ursachen und Unterschieden und zeigt, welche Chancen Quiet Quitting sowohl für Mitarbeitende als auch für arbeitgebende Unternehmen bietet.

 

Ein Beispiel aus der Praxis:

Carina, 30 Jahre, Master of Science Marketing, arbeitet seit fünf Jahren im Marketing der Firma LANG, einem großen mittelständischen Industrieunternehmen. Als frischgebackene Absolventin startete sie hochmotiviert, voller Tatendrang und mit vielen kreativen Ideen in ihren ersten Job als Junior Marketing Managerin. Ihr wurde die Betreuung verschiedener Projekte übertragen, wie beispielsweise die Begleitung der Einführung einer neuen Produktlinie durch flankierende Maßnahmen im Online-Marketing. Nach einiger Zeit merkte sie, dass es ihr, trotz allem Engagement, nicht möglich war, ihre Ideen wirklich einzubringen und umzusetzen. Immer wieder wurde sie von ihrer vorgesetzten Führungskraft ausgebremst. E-Mails wurden wochenlang von der Vorgesetzten nicht beantwortet oder sie gewährte ihr kein Zeitfenster für ein abstimmendes Gespräch. Ein anderes Mal erklärte sie Carina, dass die Rahmenbedingungen gerade unpassend seien oder, dass schlichtweg das nötige Budget für ihre Ideen fehle. Zudem wurden ihr die anfangs in Aussicht gestellten Weiterbildungsmöglichkeiten und Karriereschritte dann doch nicht gewährt. Carina sah ihre Hoffnungen und Zukunftsperspektiven in diesem Job schwinden und es machten sich bei ihr zunehmend Gefühle der Enttäuschung und Frustration breit. Irgendwann dachte sie sich: „Ich reibe mich hier auf, obwohl mein Engagement und meine Ideen im Grunde nicht erwünscht sind. Ich schalte jetzt mal einen Gang zurück und mache nur noch das, wofür ich bezahlt werde. Ab jetzt mache ich pünktlich Feierabend und konzentriere mich mehr auf die Dinge, die ich privat gerne mache! Das Leben besteht ja nicht nur aus Arbeit!“

 

Was ist innere Kündigung?

Carinas innere Resignation und die Einschränkung ihres Leistungsverhaltens sind Anzeichen für ihren stillen Abschied von diesem Job. Wenn in der weiteren Folge Gleichgültigkeit und Bitterkeit gegenüber ihrem Arbeitgeber hinzukommen und sich eventuell auch ihre Fehltage bei Bagatellerkrankungen häufen, ist ihr Weg in die innere Kündigung geebnet. In der Fachwelt wird unter innerer Kündigung die „vom Arbeitnehmer nicht explizit geäußerte, mentale Verweigerung eines engagierten Leistungsverhaltens“ verstanden.1 Mitarbeitende, die innerlich gekündigt haben, sind in Gedanken oft bereits in einer neuen Tätigkeit bei einem neuen Arbeitgeber, verharren aber noch in ihrem alten Job, weil sie noch keine passende Alternative gefunden haben oder sich diese ihnen noch nicht geboten hat.

 

Verschiedene Sichtweisen auf Quiet Quitting:

In der Fachwelt wird Quiet Quitting momentan heiß diskutiert. Manche vertreten den Standpunkt, dass Quiet Quitting eine Vorstufe der inneren Kündigung ist.2 Andere sehen in Quiet Quittern hingegen Mitarbeitende, die eine klare Grenze ziehen zwischen ihrer vertraglich vereinbarten Arbeitszeit und ihrem Privatleben. Was im Gegensatz zur ersteren Sichtweisen nicht bedeutet, dass sie sich ihrem Arbeitgeber und ihrem Job nicht verbunden fühlen. Ganz im Gegenteil, während ihrer Arbeitszeit sind Quiet Quitter loyale Mitarbeitende, die sich voll für ihre arbeitsvertraglich festgelegten Aufgaben und Zuständigkeiten engagieren. Quiet Quitter gehen aber nicht über das Limit hinaus, Überstunden und zusätzliche Arbeiten werden meist nicht übernommen. Nach diesem Verständnis unterscheiden sich Quiet Quitter ganz deutlich von Mitarbeitenden, die sich im Zustand der inneren Kündigung befinden. Sie haben sich weder von ihrem Arbeitgeber entfremdet, noch haben sie resigniert oder sind von ihrer Tätigkeit frustriert. Quiet Quitting ist vielmehr ein bewusster Umgang mit der persönlich verfügbaren Zeit und den eigenen Ressourcen. Es ermöglicht, sich in der vorgegebenen Zeit im Job konzentriert zu engagieren und sich mit gleicher Priorität Familienaufgaben oder Hobbys zu widmen. Quiet Quitter können auf diese Weise einer Überbelastung im Job und der damit häufig einhergehenden Stressspirale selbstfürsorglich entgegenwirken und damit die eigene Resilienz stärken. Quiet Quitting kann daher auch als ein Phänomen betrachtet werden, das die momentane Bewegung des Mindful Leadership begleitet.

Setzt man an der anderen Sichtweise des Quiet Quitting als Vorstufe der inneren Kündigung an, bedeutet das zugleich, dass der mangelnden Zufriedenheit und der damit häufig einhergehenden Frustration und Resignation der Betroffenen in ihrem Job als Ursachen ein wichtiger Stellenwert eingeräumt werden. Schon Frederick Herzberg stellte in seiner Studie im Jahr 1959 fest, dass die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden neben Hygienefaktoren ganz wesentlich durch sogenannte Motivationsfaktoren beeinflusst wird. Übertragen auf die heutige Arbeitswelt heißt das, dass beispielsweise ein ergonomischer Arbeitsplatz, die Möglichkeit in der Pause Kicker zu spielen oder ein gemeinsames Frühstück auf Firmenkosten, ein „nice to have“ sind, aber als sogenannte Hygienefaktoren keinen wesentlichen Einfluss auf die Steigerung der Arbeitszufriedenheit haben. „Must haves“, um die Zufriedenheit der Mitarbeitenden in ihrem Job zu steigern, sind dagegen dir sogenannten Motivationsfaktoren, wie beispielsweise Arbeitsaufgaben, die als sinnstiftend und herausfordernd empfunden werden, Anerkennung und Wertschätzung der Leistung durch die Führungskraft, die Möglichkeit, an Entscheidungen partizipieren und Verantwortung übernehmen zu können sowie Perspektiven für eine berufliche Weiterentwicklung zu haben. Werden diese Zusammenhänge und Motivationsfaktoren berücksichtigt und im Führungsalltag aktiv gelebt, kann damit einer Frustration und Resignation der Mitarbeitenden entgegengewirkt werden. Tritt Quiet Quitting im Unternehmen auf, kann dies von der Unternehmensleitung auch als Anstoß genommen werden, den Fokus auf das gelebte Führungsverhalten zu richten, Missstände in der Führungsarbeit aufzudecken und durch gezielte Maßnahmen die Qualität der Mitarbeiterführung im Unternehmen zu verbessern.

 

Quiet Quitting kann somit aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden …

Ob Quiet Quitting als klare Abgrenzung von Arbeitszeit und privatem Leben und damit als Maßnahme der Selbstfürsorge verstanden wird oder als stiller Rückzug von einem engagierten Leistungsverhalten aufgrund von Unzufriedenheit im Job betrachtet wird, beinhalten beide Sichtweisen positive Aspekte und Chancen. Wird Quiet Quitting als ein Grenzen setzen zwischen Arbeit und Privatem verstanden, ermöglicht es, die eigene Work-Life-Balance und persönliche Resilienz zu verbessern und neue Energie und Impulse zu gewinnen, die dann mit neuer Motivation im Job wieder effektiv eingesetzt werden können. Betrachtet man Quiet Quitting dagegen als Vorstufe der inneren Kündigung, ist es für die Unternehmensleitung ein deutliches Zeichen, für die Existenz von Missständen in der Mitarbeiterführung und kann als Anlass genommen werden Maßnahmen zu ergreifen, die das gelebte Führungsverhalten verbessern und so die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu steigern.

 

Autoren:

  • Beate Reinhart, Diplom Kaufmann, Master of Mediation, Systemischer Business Coach, NLP-Master
  • Antonie Reinhart, Bachelor of Arts Wirtschaftswissenschaften

 

Quellen:

1 innere Kündigung • Definition | Gabler Wirtschaftslexikon

2 https://karrierebibel.de/innere-kundigung-test/

Mindful Leadership – Mit Achtsamkeit Auswege aus der Stressspirale finden – sich selbst und andere besser führen

Mindful Leadership – Impulsvortrag mit Achtsamkeitstraining:

Termin: Samstag, 11. Februar 2023
Zeit : 10.00 bis 11.30 Uhr
Ort: Zoom
Teilnahmegebühr: 45,00 Euro inkl. 19 % MwSt

“Mit Achtsamkeit Auswege aus der Stressspirale finden – sich selbst und andere besser führen”

Anspruchsvolle Projekte, eng getaktete Termine, Zeitdruck, häufige und oft anstrengende Meetings und zunehmende Remote-Arbeit bewirken, dass es Führungskräften immer öfter schwer fällt, nach einem langen und herausfordernden Arbeitstag abzuschalten. Oft werden noch bis in den späten Abend hinein Emails gelesen, für die tagsüber keine Zeit war, Besprechungen vorbereitet und To Do-Listen für den folgenden Tag erstellt. So wundert es nicht, wenn sich viele  zunehmend erschöpft und an ihrer Belastungsgrenze fühlen. Es gelingt nicht mehr den eigenen Bedürfnissen gerecht zu werden, geschweige denn die Bedürfnisse der Mitarbeitenden aufzufangen. In stressigen Situationen fehlt die nötige Ruhe, um mit Bedacht zu handeln. Es werden schlechtere Entscheidungen getroffen und die nötige Empathie, um das Team und die einzelnen Mitarbeitenden gut zu führen, geht zunehmend verloren.

Achtsame Selbstführung, um andere gut zu führen ist Programm und Anliegen von Mindful Leadership. In meinem Impulsvortrag stelle ich Ihnen das Konzept des Mindful Leadership vor und gehe darauf ein, welche positiven Wirkungen mit einer Integration von mehr Achtsamkeit in den Arbeitsalltag auf das eigene körperliche und psychische Wohlbefinden, den Umgang mit Stresssituationen und die Mitarbeiterführung erzielt werden können. Im Mittelpunkt steht, die eigenen Gedanken und Gefühle und das durch sie ausgelöste destruktive eigene Verhalten zu beobachten, um nach einiger Übung, bewusst in eine konstruktive Richtung zu lenken.
Atemübungen, Yoga, ein Dankbarkeitstagebuch, ein entspannender Spaziergang im Wald oder Meditation mit Hilfe einer App, sind nur einige Methoden und Tools, die ich Ihnen für ein gezieltes Achtsamkeitstraining vorstellen möchte.  Durch Schulung der Achtsamkeit gelingt es, mehr innere Ruhe zu gewinnen und mehr Empathiefähigkeit für die eigenen Bedürfnisse und die der Mitarbeitenden zu entwickeln. Mit mehr Achtsamkeit und Fürsorge stärken Sie gezielt Ihr Wohlbefinden und das Ihrer Mitmenschen, Sie schaffen Raum für kreativeres und fokussierteres Arbeiten und bessere Entscheidungen.

Mindful Leadership bietet Ihnen Impulse, um insbesondere in der remoten Arbeitswelt des New Normal mit Achtsamkeit und Selbstfürsorge  eine zukunftsweisende Führungskompetenz zu entwickeln und zugleich einen wertvollen Beitrag zu einer menschlicheren Arbeitswelt zu leisten.

Ich freue mich auf Ihre Anmeldung zu meinem Impulsvortrag per Email an: beate.reinhart@kompetenz-mensch.com
bis zum: 04.02.2023

Ihre Beate Reinhart

Gaslighting am Arbeitsplatz – Wie Sie es erkennen und damit umgehen können

Sie zweifeln an Ihrer Wahrnehmung und fühlen sich unsicher? Sie werden von einem Kollegen regelmäßig korrigiert und bloßgestellt? Ihnen wird immer wieder das Gefühl gegeben inkompetent zu sein und dumme Fehler zu machen? Dann kann es sein, dass Sie Opfer von Gaslighting geworden sind. In diesem Artikel erfahren Sie was Gaslighting ist, wie Sie es erkennen und wie Sie damit am Arbeitsplatz umgehen können.

Gaslighting: Eine Form der emotionalen Gewalt

Unter Gaslighting wird eine Form des emotionalen Missbrauchs und der psychischen Gewalt verstanden, welche systematisch darauf abzielt Zweifel an der eigenen Wahrnehmung des Opfers zu säen und dessen Selbstvertrauen zu zerstören. Die gezielte Manipulation und soziale Isolation des Opfers führt zu einem Abhängigkeitsverhältnis zwischen „Gaslighter“ und „Gaslightee“.1 Dies wird meist durch gezieltes Täuschen, Lügen, Leugnen und Irreführen des Opfers erreicht.2

Gaslighting ist eine Form der Manipulation, welche sowohl im Job als auch in privaten Beziehungen stattfindet. Ist das Opfer über einen längeren Zeitraum, diesem emotionalen Missbrauch ausgesetzt, kann dies gravierende Folgen haben. Opfer von Gaslighting haben oft …

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Konflikte am Arbeitsplatz – Interview mit famPLUS

„Jenseits von richtig und falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns.“ (Rumi)

 

Ein achtsames Miteinander ist in diesen schwierigen Zeiten aktueller und wichtiger denn je. Nie da gewesene Einschränkungen im Alltag und kollektive Unsicherheit führen nicht selten zu Streit und Konflikten. Die Nerven liegen blank. Meinungsverschiedenheiten enden in einer Sackgasse. Man verstrickt sich in Vorwürfen und Anschuldigungen: “Du hast doch aber…”, „Und immer sagst du…“, „Nie machst du …“

Manchmal braucht man spätestens dann eine dritte Person, die dabei hilft, einen Schritt zurückzutreten und einander wieder hören, verstehen und mit Wertschätzung begegnen zu können. Einen Ort „jenseits von richtig und falsch“.

Beate Reinhart, Mediatorin und Systemischer Coach, hat in ihrer beruflichen Laufbahn viele Menschen dabei unterstützt, diesen Ort zu finden. Einen Ort, an dem ein respektvoller Umgang miteinander (wieder) möglich wird. Wir wollten von ihr wissen, wie das gelingen kann und wie wir unsere Scheu vor schwierigen Konfliktgesprächen verlieren.

 

Frau Reinhart, es freut uns sehr, Sie als Kooperationspartnerin für famPLUS mit an Bord zu haben. Sie blicken ja auf einen spannenden beruflichen Werdegang zurück…

Zunächst: es erfüllt mich mit Freude und Stolz, künftig mit famPLUS zusammenzuarbeiten. Ursprünglich komme ich aus der Wirtschaft und habe fast 20 Jahre bei der internationalen Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY als Consultant gearbeitet. Während dieser Zeit habe ich mein Interesse für Konfliktmanagement, Kommunikation und Psychologie entdeckt und ein Masterstudium in Mediation absolviert sowie mich zum Business Coach weitergebildet. Meine Schwerpunktbereiche sind innerbetriebliche Mediation, Coaching und Konflikttraining. Seit 2018 unterrichte ich mit viel Herzblut an der Hochschule campusM21 und an der WiSo-Führungskräfte-Akademie.

 

Als Inhaberin Ihrer eigenen Firma „Kompetenz Mensch“ betreuen Sie sowohl Unternehmen und Organisationen als auch Führungskräfte und Mitarbeiter sowie Privatpersonen in den Bereichen Konfliktmanagement, Mediation und Coaching..

Die Idee für den Namen kam mir beim Abspülen. Mit dem neuen Namen „Kompetenz Mensch“ fühle ich mich sehr wohl. Das bin ich, und da sehe ich mich. Es geht um einen ganzheitlichen, klaren Blick. Dabei sind mir Ehrlichkeit, Wertschätzung und gegenseitiger Respekt genauso wichtig wie Transparenz und Offenheit. Zu wissen, woran man ist. Sobald die Beteiligten in die Ehrlichkeit kommen – sich selbst und anderen gegenüber – ist eine gegenseitige Annäherung möglich.

 

Was genau ist eine Mediation? Wann kommt sie zum Einsatz und wie läuft so ein Verfahren ab?

Mediation (lateinisch Vermittlung) kommt ursprünglich aus den USA und ist ein Verfahren zur konstruktiven Beilegung eines Konflikts. Mediation ist ein sehr strukturiertes Verfahren und beruht auf der Erkenntnis, dass Konflikte eher dann nachhaltig lösbar sind, wenn sich die Beteiligten von ihren Forderungen bzw. Positionen lösen und stattdessen auf der Ebene ihrer ehrlichen Interessen eine gemeinsame Lösung finden. Dabei unterstützt der Mediator die Beteiligten in seiner Funktion als neutraler Dritter. Entscheidend ist das Interesse hinter einer Forderung: Warum möchte ich das? Was ist mein tieferliegendes Motiv? Jeder muss erstmal für sich selbst erkennen: worum geht’s mir eigentlich? Erst auf dieser Basis können die Beteiligten eine allseits zufriedenstellende Lösung finden.

Ein Mediationsverfahren beruht auf bestimmten Prinzipien:

  1. Prinzip der Freiwilligkeit, d.h. alle Beteiligten nehmen aus freien Stücken teil und arbeiten aktiv an einer gemeinsamen Lösung. Im betrieblichen Bereich, also bei einem Konflikt am Arbeitsplatz, ist die Freiwilligkeit gelegentlich eingeschränkt, da die Mediation oft auf Wunsch der Führungskräfte erfolgt.

 

  1. Prinzip der Neutralität,h. der Mediator ist ein neutraler Dritter, der die Beteiligten allparteilich und unabhängig unterstützt.

 

  1. Prinzip der Vertraulichkeit,h. das Verfahren an sich, die Inhalte sowie das Ergebnis sind streng vertraulich, und auch die Beteiligten verständigen sich darauf, Stillschweigen zu bewahren.

 

Damit es den Beteiligten gelingen kann, ihre Positionen/Forderungen zu überwinden und auf die Ebene ihrer Interessen zu kommen, wird eine Mediation in aufeinanderfolgenden Schritten durchgeführt. Vor Beginn des eigentlichen Mediationsverfahrens steht die Auftragsklärung und die Frage, wer die Kosten des Verfahrens trägt bzw. wie diese aufgeteilt werden.

 

  1. Einführung in die Mediation: Die Beteiligten werden über das Verfahren und den Ablauf aufgeklärt. Welches Ziel hat die Mediation? Welche Aufgaben hat der Mediator? Welche Aufgaben haben die Beteiligten? Die Prinzipien werden erläutert und die einzelnen Schritte transparent dargestellt.

 

  1. Sachverhaltsklärung und Ermittlung der Konfliktthemen: Jeder hat die Möglichkeit, seine Sichtweise auf den Sachverhalt darzustellen. Es geht darum, in einem geschützten Rahmen die verschiedenen Sichtweisen zu klären und die individuellen Konfliktthemen herauszuarbeiten. Auf dieser Grundlage wird eine gemeinsame Themenliste erstellt und die Beteiligten legen gemeinsam fest, in welcher Reihenfolge sie diese bearbeiten möchten.

 

  1. Klärung der Interessen: Die Themen werden nacheinander aufgegriffen und die Beteiligten klären ihre themenbezogenen Interessen. Es geht darum, weg von der Forderung möglichst themenbezogen und konkret auf die jeweiligen Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten einzugehen. Das ist eine sehr wichtige Phase, da jeder in sich gehen und auch formulieren muss, um was es ihm oder ihr eigentlich konkret geht. Oft ist es erstaunlich, wie nahe sich die Interessen sind oder sich sogar decken. Wenn diese Phase erfolgreich verläuft, ist das schon mehr als die halbe Miete. Oft kommen in der Interessensphase schon die ersten Lösungen.

 

  1. Lösungsentwicklung: Auf der Basis der Interessen können nun in einem gemeinsamen Brainstorming gemeinsame Lösungen gesucht werden.

 

  1. Auswahl der Lösungen und Treffen der Abschlussvereinbarung: In dieser Phase legen die Beteiligten fest, welche Lösungen sie im Einzelnen umsetzen möchten. Hilfreich ist hier auch ein konkreter Zeitplan und eine Festlegung der Zuständigkeiten. Das Ganze mündet in einer schriftlichen Abschlussvereinbarung, die dokumentiert und unterschrieben wird. Abschließend dürfen die Beteiligten noch ein gemeinsames Motto formulieren: wie wollen wir zukünftig gemeinsam arbeiten?

 

 

Wann ist eine Mediation sinnvoll, wann eher nicht?

Grundvoraussetzung für eine gelingende Mediation ist, dass die Beteiligten bereit sind zum Gespräch und sich aktiv einzubringen. Wann macht es keinen Sinn? Wenn eine Partei nicht zum Gespräch oder zu einer Interaktion bereit ist. Gleiches gilt, wenn die Positionen so verfestigt sind, dass eine Annäherung nicht möglich ist.

 

Wie können wir uns grundsätzlich auf schwierige Gespräche vorbereiten? Da spielt doch sicher der Kontext auch eine wichtige Rolle? (beruflich vs. privat)

 

Im privaten Kontext reagiert man in der Regel um einiges emotionaler. Deshalb ist es hier umso wichtiger, einen ruhigen Moment zu erwischen. Grundsätzlich kann man sich schon auf kritische Gespräche vorbereiten. Im Vorfeld überlege ich mir und werde mir darüber klar: was möchte ich mit dem Gespräch erreichen? Was ist mein Ziel? Mit welchem Ergebnis möchte ich das Gespräch beenden? Was sind meine Themen? Welche Themen spreche ich tatsächlich an und welche behalte ich zunächst noch für mich?

In welcher Beziehung stehe ich zu meinem Gesprächspartner? Wie steht er oder sie möglicherweise zu mir? Ist das mein Chef? Mein Kollege? Mein Mitarbeiter? Wie ist unsere Beziehung? Wie möchte ich von meinem Gegenüber wahrgenommen werden?

Perspektivenwechsel: wie könnte der Gesprächspartner agieren? Argumentieren?

Aufpassen, an welcher Stelle könnte es emotional werden? Stichwort: Impulskontrolle.

Immer wichtig in jeder Kommunikation: dem anderen Respekt und Wertschätzung entgegen zu bringen. Nicht den Menschen an sich zu kritisieren, sondern allenfalls ein Verhalten oder einen Sachverhalt. Wichtig ist eine klare Trennung zwischen dem Menschen und den Themen, um die es geht.

 

Sie führen ja unter anderem auch Konfliktgesprächstrainings durch.

Ein Konfliktgesprächstraining ist eine sehr gute Vorbereitung auf ein anstehendes schwieriges Gespräch (z.B. mit dem/der Vorgesetzten). Das Gespräch wird im Vorfeld im Hinblick auf relevante Themen durchgespielt. Als Trainerin agiere ich als Sparringspartnerin und Beobachterin des Coachees: wie ist das Gesprächsverhalten? Wie möchte der Coachee im Gespräch wahrgenommen werden? Wir arbeiten sowohl an der verbalen als auch an der nonverbalen Kommunikation: Auftreten, Körperhaltung, Stimme… und natürlich auch inhaltlich an den Formulierungen. Außerdem geht es darum, Impulse zu kontrollieren. Ziel ist es, im Rahmen des Trainings an Sicherheit und Souveränität zu gewinnen.

 

Gibt’s denn allgemeine Tipps und Tricks, wie ein Gespräch gut gelingen kann – Stichwort positive Gesprächsführung?

 

  • Respekt und Wertschätzung gegenüber dem/der Gesprächspartner/in
  • Nie den Menschen an sich in Frage stellen, sondern nur ein bestimmtes Verhalten oder Thema
  • Du-Botschaften vermeiden, aus der Ich-Perspektive formulieren: was habe ich gehört, gesehen, wie kommt es bei mir an?
  • Verbindlichkeit und Vertraulichkeit demonstrieren, sich an Vereinbarungen halten
  • Keine Floskeln verwenden (der andere soll sich ernst genommen fühlen)
  • (aktives) Zuhören: nicht interpretieren, sondern nachfragen: „Habe ich das richtig verstanden?“
  • Emotionen erstmal abkühlen lassen, nach dem Motto: „Schmiede das Eisen, wenn es kalt ist!“

 

 

Über Beate Reinhart

Beate Reinhart hat an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Betriebswirtschaftslehre studiert und nach ihrem Abschluss als Diplom Kauffrau nahezu 20 Jahre bei der internationalen Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY als Consultant Mandanten umfassend beraten und betreut sowie zahlreiche Projekte im Bereich Corporate Social Responsibility und Risk-Management verantwortlich durchgeführt. Ihr zunehmendes Interesse für Konfliktmanagement, Kommunikation und Psychologie veranlasste sie zu einem Masterstudium in Mediation. Ferner absolvierte sie eine Ausbildung zum systemischen Executice Coach, NLP-Master und Soft-Skill-Manager im Businessbereich. Im Jahr 2008 hat sie ihre eigene Firma Kompetenz Mensch (früher Klima B) gegründet. Als Mediatorin, systemischer Business Coach und Trainerin berät und betreut sie sowohl Unternehmen und Organisationen als auch Führungskräfte und Mitarbeiter sowie Privatpersonen in den Bereichen Konfliktmanagement, Mediation, Coaching und Teamentwicklung. Seit dem Wintersemester 2018/19 ist Frau Reinhart als Dozentin an der Hochschule campusM21 und an der WiSo-Führungskräfte-Akademie in Nürnberg tätig.

 

Das Interview führte Doris Kaiser, Fachberaterin Psychosoziale Beratung

Sensibilisierungsvortrag bei Thalia: Drogen und Substanzmissbrauch – Der Druck steigt! Wie gehen wir damit im Unternehmen um?

Gemeinsam mit meinem Kooperationspartner, Franz Horst Wimmer, Autor des Buches “Drogen- und Substanzmissbrauch in Unternehmen”, möchten wir Sie am 20. September um 18.30 Uhr zu einem Sensibilisierungsvortrag bei Thalia in das Buchhaus Campe in der Karolinenstraße in Nürnberg einladen. 

Abhängigkeit, Sucht, Arbeitsausfälle und Fehlzeiten, Qualitätsmängel, Regressforderungen und vieles mehr. Drogen- und Substanzmissbrauch am Arbeitsplatz bergen enorme Risiken und Gefahren nicht nur für den betroffenen Mitarbeiter und sein Umfeld, sondern auch für das Unternehmen und die zuständigen Führungskräfte!

In der Atmosphäre der Kulturlounge möchten wir Ihnen aufzeigen, welche Probleme und Gefahren für Sie als Inhaber eines Unternehmens oder als zuständige Führungskraft entstehen können, wenn Sie Mitarbeiter haben, die unter dem Einfluss von Alkohol, Drogen oder anderen beeinträchtigenden Substanzen ihrer täglichen Arbeit nachgehen. Die Dunkelziffer suchtkranker oder abhängiger Mitarbeiter in deutschen Unternehmen ist enorm, da es den Betroffenen für einige Zeit noch gelingt, ihre gewohnte Tätigkeit unerkannt zu verrichten.

Unser Anliegen ist es, mit Ihnen Erfahrungen aus der täglichen Praxis auszutauschen, Sie für dieses Thema zu sensibilisieren und aufmerksam zu machen. Wir möchten Ihnen aufzeigen, welche geeigneten Maßnahmen einer zuständigen Führungskraft oder der Unternehmensleitung zur Verfügung stehen, um im akuten Fall oder präventiv in geeigneter und wirksamer Weise handeln zu können, um dadurch sowohl dem betroffenen Mitarbeiter zu helfen als auch Vermögensschäden oder haftungs- und strafrechtliche Folgen für das Unternehmen und den Vorgesetzten abzuwenden.

Über Ihr Interesse an diesem hochaktuellen Thema und Ihr zahlreiches Kommen würden wir uns sehr freuen!

Beate Reinhart und Franz Horst Wimmer!

Employer Branding – Was macht einen attraktiven Arbeitgeber aus?

Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit:

Wie sich ein Unternehmen durch Employer Branding für die Zukunft fit macht, zeigt der AWO Bezirksverband Ober- und Mittelfranken e. V.!

Was macht einen attraktiven Arbeitgeber aus? – Was erwarten Mitarbeiter heute von einem Arbeitgeber? – Welche Faktoren wirken sich positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus? – Wie gelingt es, geeignete Nachwuchskräfte und qualifizierte Fach- und Führungskräfte für das Unternehmen zu interessieren und zu gewinnen? Wie gelingt es, die Mitarbeiter, die schon im Unternehmen beschäftigt sind, langfristig zu binden?

Diese und ähnliche Fragestellungen rund um das Thema Employer Branding spielen vor dem Hintergrund des aktuellen Fachkräftemangels und der demographischen Entwicklung für die Arbeiterwohlfahrt ebenso wie für jedes Unternehmen, das auch in Zukunft wettbewerbsfähig sein möchte, eine zunehmend wichtige Rolle. Innovative, attraktive Leistungen und Produkte lassen sich nur mit qualifizierten Mitarbeitern realisieren, die zum Unternehmen und zu der Organisation passen. Für ein Unternehmen ist es deshalb von großer Bedeutung, die geeigneten Mitarbeiter für sich zu interessieren, zu gewinnen und an sich zu binden.

Was Mitarbeiter heute von einem Arbeitgeber und ihrer Tätigkeit erwarten und welche Bedürfnisse sie haben,…

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New Work: Wie wollen wir in Zukunft arbeiten?  

New Work Session: Digitale Transformationszünder

New Work und die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten wollen, sind hochaktuelle Themen. Sie stehen in engem Zusammenhang mit Fragen der Mitarbeiterführung, Arbeitszeitmodellen, Formen der Arbeitsorganisation, Diversity Management und technologischer Innovation. Um New Work gerecht zu werden, sind Unternehmen und Organisationen heute vor große Herausforderungen gestellt. Insbesondere ist mit der unheimlichen Macht alter Routinen, Erfahrungen und Entscheidungsprozessen zu brechen, wenn es gelingen soll, Raum für neue Arbeitsmodelle und Kreativitätsinseln für Innovationen zu schaffen.

Am Montag in der vergangenen Woche hatte ich die Gelegenheit, an der Veranstaltung „NEW WORK SESSION: Digitale Transformationszünder“ teilzunehmen, ein von Xing in den Räumen von Design Offices in Nürnberg, Königstorgraben 11, organisierter Vortrags- und Diskussionsabend.

„Freiheit in der Arbeit – Dienst du noch oder arbeitest du schon?“

In seinem Vortrag mit dem Titel „Freiheit in der Arbeit – Dienst du noch oder arbeitest du schon?“ stellte Thomas Sattelberger ebenso amüsant wie interessant dar, dass laut einer aktuellen Umfrage zufolge, heute ca. zwei Drittel der Mitarbeiter unzufrieden sind, mit der Art und Weise, wie sie von ihren Vorgesetzten geführt werden. Führung wird überwiegend als autoritär und wenig…

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Generationenmix erfordert Generationenmanagement

Generationenmix im Unternehmen: Konfliktpotenzial oder Erfolgsfaktor?

Der demografische Wandel und die Verlängerung der Lebensarbeitszeit führen dazu, dass jeder Einzelne länger im Berufsleben stehen wird. Menschen verschiedener Generationen werden daher zwangsläufig eine längere Zeitspanne in einen gemeinsamen Arbeitsprozess involviert sein. So arbeiten schon heute langjährig berufserfahrene Babyboomer (Jahrgang 1946 bis 1964) sowohl mit Kollegen der Generation X (Jahrgang 1965 bis 1978) als auch solchen der Generation Y (Jahrgang 1979 bis 1995) zusammen. Häufig gehören zum Team auch ganz junge Kollegen, die erst um die Jahrtausendwende geboren wurden (Generation Z) und jetzt als Auszubildende am Anfang ihres Berufslebens stehen. Im betrieblichen Alltag treffen also tagtäglich Menschen zum Arbeiten zusammen, die zu drei oder vier verschiedenen Generationen gehören. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Unternehmen, Behörden und Organisationen stehen vor der Herausforderung …

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Konfliktfähigkeit: Wie konfliktfähig sind Sie?

Konfliktfähigkeit: Wie konfliktfähig sind Sie?

Besitzen Sie eine klare Vorstellung davon, wie Sie Ihr Leben leben möchten? Treten Sie für das ein, was Ihnen wichtig ist? Räumen Sie Hindernisse, die Ihren Vorstellungen und Wünschen im Wege stehen, beherzt beiseite? Sind Sie bereit, für Ihre eigenen Belange auch mal den einen oder anderen Disput zu wagen?

Oder scheuen Sie die Auseinandersetzung? Bevorzugen Sie Harmonie und passen sich eher an die Vorstellungen Ihrer Mitmenschen an? Lassen Sie selbst belastende Beziehungen oder unschöne Situationen über sich ergehen? Sind Sie überzeugt, dass Sie im Grunde keinen Einfluss auf den Lauf der Dinge haben? Glauben Sie nicht wichtig genug zu sein, um Ihre Meinung und Ihre Wünsche äußern zu dürfen?

Konfliktscheu oder konfliktfähig?

Wenn Sie die Fragen des letzten Absatzes bereits beim Lesen mit „ja“ beantwortet haben, dann …

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Das Gedankenkarussell stoppen

Wie es gelingt, ein belastendes Gedankenkarussell zu stoppen

… oder wie man aus einem Elefanten wieder eine Mücke machen kann

In der wöchentlichen Teambesprechung lässt ein Kollege die Bemerkung fallen, dass Lisa Braun ein Kontrollfreak sei und es ihr erheblich an Gelassenheit fehle. Kein Wunder also, dass sich viele Kollegen im Team von ihr genervt fühlen. Die Bemerkung sitzt! Lisa Braun fühlt sich gedemütigt und das auch noch vor allen Kollegen. Schwer getroffen von der öffentliche Attacke nimmt sie ihren Frust mit nach Hause. Es gelingt ihr nicht die verletzenden Worte aus dem Kopf zu bringen. Ganz im Gegenteil, diese verfolgen sie tagelang und bringen ihr Inneres in Aufruhr. Belastende Gedanken kreisen in ihrem Kopf und kosten ihr wertvolle Energie.  Diese lassen Lisa weder zur Ruhe kommen, geschweige denn schlafen. Aber genau das bräuchte sie jetzt: das Gedankenkarussell stoppen und zur Ruhe kommen. Nur so könnte sie Abstand gewinnen, um wieder einen klaren Gedanken fassen und darüber nachdenken zu können, wie es  nun mit ihr und ihrem Job weitergehen soll.

Wie kann der Ausstieg aus einem belastenden Gedankenkarussell gelingen?

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